Konflikte sind Entwicklungschancen im Team, wenn man sie nutzt.
Es ist nicht notwendig sie zu vermeiden, gegen sie zu kämpfen oder gar davonzulaufen.
Die folgenden Anregungen sollen dazu dienen „die Dämonen zu füttern“, denn in jedem Konflikt steckt ein Informationsgeschenk. Packen wir es an (oder aus!).

Vorab ist es hilfreich, die eigenen Vorannahmen im Umgang mit Konflikten zu hinterfragen:

Vorannahmen zu Konflikten

Verabschieden Sie sich von folgenden Vorannahmen:

o Probleme sind objektiv.
o Es gibt nur eine Ursache.
o Es gibt jemanden, der Recht hat.
o Zukünftige Entwicklungen sind vorhersehbar und planbar.

Versuchen sie stattdessen…:

o …die verschiedenen Perspektiven und Sichtweisen zu berücksichtigen.
o …Konflikte als dynamische Prozesse mit wechselseitiger Beeinflussung der Beteiligeten zu beschreiben.
o …Ihre Lernfähigkeit und Flexibilität zu erhalten.

Und unterstellen Sie außerdem…:

o …allen Beteiligten eine positive Absicht.
o …dem Konflikt, eine bedeutsame Chance für die Beteiligten zu sein.
o …den Beteiligten die Fähigkeiten und Ressourcen zur Bewältigung beizutragen.

Welche grundsätzlichen Möglichkeiten habe ich als TrainerIn, BeraterIn oder Führungskraft bei Konflikten als „dritte Person“? (d.h. wenn ich nicht direkt involviert bin):

Ich kann ….
o Übergehen/Überspielen
o Abgrenzen/Auslagern
o Situation/Methode verändern
o Konflikt bearbeiten

Zuerst geht es also um eine bewusste Entscheidung in der Situation: Passen die Rahmenbedingungen für die Bearbeitung des Konfliktes? In welcher Phase befinden wir uns?

Phasen der Konflikteskalation (pragmatisch gekürzt):

1. Verhärtung der Standpunkte und Polarisierung
2. Konfrontation, Kampf, Aufbau des Feindbildes, Sieg/Niederlage-Denken
3. Übersteigerung des Selbstbildes, Wahrnehmungsverzerrungen, Vernichtungsschläge

Welche Möglichkeiten habe ich in der jeweiligen Phase?
Phase 1
Abwarten und beobachten: haben die Beteiligten die Fähigkeit den Konflikt alleine zu lösen? Bei Bedarf: Anstoß geben, die den Beteiligten eine Auseinandersetzung erleichtern; also auf das Thema und die Selbstlösungskompetenz hinweisen.
Phase 2
Unterstützung anbieten:
Die Konfliktbearbeitung begleiten – Führen durch Fragen! (siehe systemisches Konfliktmanagementmodell)
Phase 3
In der Situation deeskalieren und möglicherweise professionelle Unterstützung (Supervision, Mediation, Konfliktmanagement) organisieren und anbieten.

Wenn ich mich in Phase 2 für die Konfliktbearbeitung entscheide ist die Abfolge der Vorgangsweise wesentlich:

Systemisches Konfliktmanagementmodell
1. Analyse
Die Analyse dient nicht dazu, die einzige wahre und wirkliche Ursache herauszufinden. Die Ursachenforschung bringt uns meist dazu den Konflikt zu Reproduzieren und in gegenseitige Vorwürfe zu verfallen.
Vielmehr geht es darum Fragen zu stellen, die den Beteiligten ermöglicht, die jeweils andere Sichtweise besser zu verstehen. Es geht also um die Beschreibung und Einschätzung des Konflikts aus unterschiedlichen Perspektiven. Als Begleiter(in) stelle ich Fragen und ermuntere die Beteiligten zum aktiven Zuhören.

2. Akzeptanz
Verständnis und Akzeptanz der unterschiedlichen Interessen, Bedürfnissen, Motive und Erwartungen ermöglichen.
Die Fragestellungen des Begleiters/der Begleiterin sollen ermöglichen von der „Positionierung“ („Ich will meinen Standpunkt durchsetzen“) loszulassen und auf die Ebene der Interessen, Motive und Erwartungen zu kommen. Dies erleichtert das gegenseitige Verständnis („die Du-Position“ verstehen) und ermöglicht in späterer Folge die Verhandlung.

3. Positive Absicht
Die Positive Absicht aller Beteiligten verstehen und respektieren
Häufig werden in Konflikten die Handlungen der anderen als „gegen mich gerichtet“, also als Angriff erlebt: z.B. „Du hast mich nicht informiert, weil du mich nicht magst oder weil du dir damit einen Vorsprung herausschlagen willst oder weil du nur an dich denkst …..“
Die Rückmeldung könnte sein: „Ich hab dich in der Situation nicht informiert, weil ich Zeit sparen wollte oder weil ich es nicht für so wichtig hielt oder weil ich es zu einem besseren Zeitpunkt machen wollte…“
Die objektive Sachlage: „Die Information ist in dieser Situation nicht erfolgt“ – bleibt gleich. Die neue Sichtweise erleichtert aber oft das Verständnis und ermöglicht dadurch die nächsten Schritte.

4. Ziel
Gemeinsames Ziel beschreiben
Es geht primär um die Gemeinsamkeit und nicht so sehr um ein optimal formuliertes Ziel. Es soll die Energie für eine gemeinsame Lösung und weg vom „gegeneinander kämpfen“ ermöglichen.
Minimalziel: „Wir lösen den Konflikt gemeinsam, um unsere Zusammenarbeit im Arbeitsalltag zu erleichtern oder zu ermöglichen.“

5. Wunschverhandlung und Lösungswege
Der wichtigste Schritt in dieser Phase ist: Weg vom Vorwurf und hin zum Wunsch.
Wünsche an die jeweils anderen werden benannt und verhandelt: „Ich wünsche mir, dass du …..“
Mögliche Reaktionen: „Jetzt wo ich es weiß, kann ich ….“ oder „unter diesen und jenen Bedingungen kann ich diesen Wunsch erfüllen…“ oder „Das passt für mich nicht. Ich schlage dir vor, …“
Diese Form der Verhandlungen bringt die Beteiligten weg von der Ursachenforschung, Problemorientierung und Vergangenheit und hin zu Lösungswegen und Zukunftsorentierung.
Die Ausgewogenheit und Fairness der Lösungen (win-win Prinzip) ist ein weiterer Erfolgsfaktor in dieser Phase. Der Nutzen der Lösung muss für alle Beteiligten klar sein. Was ist für mich/uns nach der Lösung besser als jetzt?

Zum Schluss noch etwas Handwerkszeug, um die Umsetzung zu erleichtern:

Fragen, um Konfliktlösungen vorzubereiten

Wer ist alles am Konflikt beteiligt?
Wie möchten Sie diesen Konflikt klären? (beziehungsgestaltende Regeln festlegen)
Wie möchten Sie, dass wir hier miteinander umgehen?
Was soll dabei herauskommen? Was ist das gemeinsame Ziel?
Was haben Sie bisher bei Konfliktlösungen als hilfreich erlebt?
Was müssten wir tun, dass die Konfliktklärung ganz sicher ein Misserfolg wird?
Wenn der Konflikt plötzlich weg wäre: Was wäre dann anders?
Was ist der unmittelbare Auslöser für den Konflikt?
In welchem Kontext findet der Konflikt statt?
Was sind die ersten Anzeichen des Konflikts?
In welcher Beziehung stehen die KonfliktpartnerInnen zueinander?
Wie würde jede(r) der Beteiligten den Konflikt aus seiner/ihrer Sicht schildern?
Wie würde ein neutraler Beobachter/eine neutrale Beobachterin den Konflikt schildern?
Gibt es einen institutionellen Hintergrund, der eine Rolle spielt?
Haben ähnliche Konflikte im Team schon stattgefunden? Können wir ein Muster erkennen? Wie können wir das Muster unterbrechen? Welche Ressourcen gibt es dafür?
Was wurde bisher mit welchem Erfolg versucht?
Welchen Sinn könnte es machen, den Konflikt aufrecht zu erhalten?
Was könnten die Beteiligten tun, damit die Situation noch schlimmer wird?
In welcher Phase der Konflikteskalation befindet sich der Konflikt deiner Einschätzung nach?
Gibt es ein grundsätzliches Einverständnis der KonfliktpartnerInnen, an einer Konfliktlösung mitzuwirken?
Wie würde ein neutraler Beobachter/eine neutrale Beobachterin die positive Abscht jeder am Konflikt Beteiligten beschreiben?
Können die KonfliktpartnerInnen die positive Absicht des anderen/der anderen wahrnehmen und wertschätzen?
Was können die Beteiligten aneinander wertschätzen?
Welche gemeinsamen positiven Erfahrungen gibt es?
Welche gemeinsamen Interessen, Ziele und Bedürfnisse gibt es?
Welche Gemeinsamkeiten gibt es überhaupt?
Was könnten wir tun, dass das Problem nicht gelöst wird oder sich verschärft?
Wenn wir an der gegenwärtigen Situation etwas ändern, was sollte unbedingt so bleiben wie es ist?
Was ist anders, wenn Sie das Ziel erreicht haben?
Woran würden Sie merken, dass der Konflikt gelöst ist?
Wie würde sich jeder einzelne Beteiligte dann anders verhalten?

Viel Spaß und Erfolg beim „Füttern der Dämonen“ und beim Aufspüren und verstärken positiver „Angebote“!

Weiterführende Literatur:
Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Stuttgart 1999
Rosenberg, Marshall: Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation. Freiburg 2009
Lohmann, Friedrich: Konflikte lösen mit NLP. Paderborn 2003
Schmidt Gunther: Liebesaffären zwischen Problem und Lösung. Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten. Heidelberg 2007
Allione, Tsültrim: Den Dämonen Nahrung geben. Buddhistische Techniken zur Konfliktlösung. München 2009

Dieser Artikel ist auch in „Tools4Tops“ vom Verlag Gupe zu finden, ein Buch mit vielen praktischen Tipps für Führungsleute und BeraterInnen.
Das Buch wird am 3.September 2010 vorgestellt.