Als Organisationsberater bin ich in verschiedenen Organisationen tätig und in all diesen Unternehmen geht es vorrangig um die Form der Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft. Das Wort Team steht in diesem Zusammenhang an vorderster Stelle und dementsprechend verlangen die Arbeitgeber/innen von ihren Mitarbeiter/innen die Kompetenz der Teamfähigkeit. In manchen Unternehmen bin ich mit der Sichtweise konfrontiert, dass die gesamte Belegschaft als ein Team bezeichnet wird. Allein schon der Terminus Team wird in der Wirtschaft inflationär verwendet.
Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das einen klaren Auftrag zur Dienstleistung hat, mehrere Personen werden angestellt und man teilt diese Personen in Team 1, Team 2, etc. Alle haben eine Stellenbeschreibung, den gleichen Auftrag am Kunden und müssen teilweise zusammenarbeiten. Sind das alles echte Teams?
Wenn wir alle ein Team sind, dann frage ich mich, brauchen die Unternehmen überhaupt noch eine eigene Organisationsstruktur. Diese Unklarheit, wann sprechen wir eigentlich von einem Team, was macht ein Team aus, welche Fähigkeiten muss man/frau mitbringen und welche Struktur steht dahinter, finde ich nicht nur in den verschiedenen Unternehmen, sondern auch bei den Experten/innen herrscht darüber oft Uneinigkeit.
Können wir Teamarbeit überhaupt definieren, abgrenzen, oder sprechen wir im Rahmen von Zusammenarbeit – egal welche Struktur dahinter steht – lediglich von einer Arbeitshaltung? Ich denke, es ist beides, einerseits ist für die Klarheit aller Beteiligten, die Differenzierung von Team- bzw. Organisationsstrukturen wichtig, andererseits ist die Haltung der Mitarbeiter/innen im Sinne der Zusammenarbeit ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Team und im gesamten Unternehmen.

In der Literatur sprechen wir dann von einem Team, wenn eine Anzahl von Personen (mindestens zwei) Lösungen zu einer bestimmten Aufgabe entwickeln oder diese arbeiten, zur Erreichung eines bestimmten Zieles zusammen. Die Mitarbeiter/innen dieses Teams werden dafür ausgewählt und sie stehen in klarer Abgrenzung zu den Nicht-Mitgliedern. Nach der Erfüllung des Auftrages bzw. nach dem Erreichen der Ziele ist die gemeinsame Arbeit beendet und das Team löst sich auf. Weitere Kriterien sind, dass die Mitglieder des Teams jeweils die eigenen, und für den Auftrag speziellen, Fähigkeiten einbringen und dass diese Kompetenzen in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Das Team entwickelt eine eigene Teamidentität, die mit den Inhalten und Zielen des Auftrages korreliert, definiert Kommunikationswege innerhalb des Teams als auch zur Außenwelt. Die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert beschrieben und das Team überprüft periodisch seine Effizienz.

Welche Vorteile kann man nun mit der Methode Teamarbeit festmachen und welche vakanten Unterschiede können wir zur herkömmlichen Organisationsstruktur definieren?
Die Vorteile können wir darin erkennen, das wir davon ausgehen können, dass die Gruppe bzw. das Team mehr schafft als die Einzelnen es fertig bringen und dass ihre Leistung mehr ist, als die bloße Zusammenzählung von Einzelleistungen. Die gemeinsame Verantwortung der Teammitglieder für das Ergebnis ist eine Grundvoraussetzung, die nur dann ihre Gültigkeit hat, wenn die Aufgabenstellung teamgerecht ist, d.h. der Auftrag erfordert einen Austausch von Informationen für die gemeinsame Problemlösung, die nur durch ein Zusammenwirken aller Beteiligten erreicht wird. Diese Sichtweise von Teamarbeit können wir durchaus mit einem Mannschaftsport vergleichen, bei dem die Ergebnisse nicht durch Addition von Einzelleistungen zustande kommen.

Die Definition und die Vorteile sprechen alle für sich und daraus lässt sich für mich der Einsatz von Teamarbeit innerhalb einer Organisation klar ableiten. Teamarbeit hat dann den größten Effekt, wenn komplexe, schwierige evtl. bereichsübergreifende Problemstellungen vorliegen, die dann von den fähigsten Mitarbeiter/innen des Unternehmens aufgearbeitet werden können.

Damit ein Team gut funktionieren kann – d.h. die herausfordernden Aufgaben und Zielstellungen kreativ, effizient und effektiv erarbeiten zu können, braucht es Zeit damit es sich entwickeln kann.
Will man ein starkes Team, so müssen die Mitglieder zusammenarbeiten können. Sie entwickeln Lösungen, diese müssen sie miteinander vertreten können. Sie müssen sich also für die Sache engagieren und gleichzeitig ihre eigenen Interessen zurückstecken. Die Teammitarbeiter/innen müssen die Fähigkeit haben, eigene Ideen einzubringen und parallel an den Ideen der anderen interessiert sein und daraus die besten Lösungsmöglichkeiten entwickeln.
Das sind Bedingungen, die nicht selbstverständlich sind und den meisten von uns sind diese eher fremd. Wir sind es gewohnt, dass die eigene Leistung bewertet wird und Konkurrenz innerhalb der Belegschaft selbstverständlich ist und als belebend angesehen wird.

Es gibt kein Team ohne Start und der Beginn eines jeden Unterfangens ist von wesentlicher Bedeutung, vor allem, wie der weitere Prozessverlauf gelingt oder nicht. So bilden sich schon am Anfang des Treffens erste Ansätze für Regeln im Umgang miteinander und mit dem Auftrag. Der erste Schritt ist meist der schwierigste auf dem ganzen Weg – gelingt dieser, so ist die Wahrscheinlichkeit des gemeinsamen Erfolgs beträchtlich gestiegen.
Der Start muss Orientierung und Sicherheit geben. Orientierung im Sinne des Auftrages, Klarheit in der Zielerreichung und Sicherheit darüber, mit wem habe ich es zu tun, wo ist mein Platz in diesem Team und wie wollen wir zusammenarbeiten.

Damit all diese Fragen gut geklärt sind braucht es eine Startveranstaltung, ein Kick-off!
Nach dem Design von Königswieser & Network (weiterentwickelte OE – Tradition) ist die Zielsetzung eines solchen Tages:
 Das Verstehen des Auftrages
 Planung des Projekts
 Herstellen der Arbeitsfähigkeit des Teams
 Inhaltliche und soziale Konstituierung der Gruppe.

Diese Veranstaltung schafft Orientierung auf fünf Ebenen:
1. Inhaltlich: Was ist unsere Aufgabe? Wann sind wir erfolgreich?
2. Zeitlich: Wann wollen wir welche Ziele, Meilensteine erreichen?
3. Sozial: Was ist unsere Identität als Team? Wer hat welche Verantwortung? Was erwarten wir voneinander?
4. Räumlich: Wo treffen wir einander?
5. Symbolisch: Name? Logo? Bild?

Ablauf
Schritt 1: Begrüßung durch den/die Projekt- bzw. Teamleiter/in, Ziel – Agenda – Organisation der Veranstaltung

Schritt 2: Warm-up: Was ist mein Bezug zum Thema?

Schritt 3: Auftraggeber/in präzisiert den Auftrag, erläutert den dahinter liegenden Sinn, begründet die Auswahl der Mitglieder

Schritt 4: Erstellen einer Projektumfeldanalyse bzw. eine Machtanalyse, Hypothesenbildung, Chancen, Stolpersteine

Schritt 5: Aufbau von Vertrauen innerhalb der Gruppe

Schritt 6: Planung: Definition der Arbeitspakete, Meilensteine, Zeit- und Ressourcenplanung, Klärung der Erwartungen bezüglich Abläufe, Zusammenspiel, Dokumentation, etc.

Schritt 7: Offene Fragen und Definition des Maßnahmenplans – Wer, Was, Bis wann?

Die zeitliche Dimension dieser Veranstaltung ist abhängig von der Gruppengröße – wobei ich anmerken möchte, dass eine optimale Teamgröße zwischen sechs und acht Personen liegt – und der Größe bzw. Komplexität des Auftrages.

Neben der Klarheit des Auftrages, möchte ich dezidiert auf die Wichtigkeit der Gruppe hinweisen. Wie unter Schritt fünf im Ablauf der Kick-off Veranstaltung definiert, geht es um die Herstellung der Arbeitsfähigkeit in der Gruppe. Als Organisationsberater und Begleiter solcher Gruppen, habe ich gute Erfahrungen wiederum mit einem Design von Roswitha Königswieser & Network gemacht, die den „Minilab“ von T. Lindner / gruppendynamische Tradition weiterentwickelt haben.

Die Zielsetzung des Minilab ist
 der Aufbau von Vertrauen in der Gruppe,
 ein Besseres, schnelleres Kennenlernen und
 in kurzer Zeit eine gemeinsame Identitäts- und Teamentwicklung.

Durch die Intimität der Kleingruppe, die Art der Fragen und die knappe Zeittaktung werden rasch Nähe, Tiefe und Vertrauen hergestellt. Es entsteht ein respektvolles Klima im Raum, weil über Persönliches, über Schwächen und Probleme gesprochen, gleichzeitig aber Reflexion eingeführt wird. Die extrem knappe Zeit, die für jede Frage zur Verfügung steht, unterstützt das Sprechen „zum Punkt“ und führt zu Kernaussagen.

Schritt 1: Die Gruppe in Kleingruppen aufteilen (4 Personen) und diese setzen sich in einem Raum verteilt eng in Sesselkreisen zusammen.

Schritt 2: Abfolge von Fragen und Antworten, die in der Kleingruppe ausgetauscht werden:

 Wie habe ich unsere Teamfindung erlebt? 5 Minuten
 Was würde ein/e gute/r Freund/in über mich sagen? 5 Minuten
 Was würde ein/e Kritiker/in über mich sagen? 5 Minuten
 Mein erster Tag im Unternehmen: Was war dabei typisch? 10 Minuten
 Was sind meine Sehnsüchte? Verborgene Wünsche? Ängste? 10 Minuten
 Wie offen war das bisherige Gespräch? (Jede/r schreibt eine
 Zahl zwischen 1% und 100% auf einen Zettel). Diskussion 5 Minuten

Schritt 3: Die Offenheitsdurchschnittszahlen aller Gruppen werden im
Plenum veröffentlicht. (Flipchart). Gegebenenfalls Kurzinput
über das „Johari-Fenster“ und über Feedback. 10 Minuten

Schritt 4: Fortsetzung der Fragen und Antworten in den Gruppen:
 Wie war dein erster Eindruck von mir? 15 Minuten
 Wer hat bisher den größten Einfluss im Team?
Jede/r vergibt Einflusspunkte an die anderen. Diskussion:
Was erwarten wir voneinander, von einer guten
Zusammenarbeit? 10 Minuten
 Welchen Namen wollen wir uns geben? Was passt zu uns? 10 Minuten

Schritt 5: Wie war diese Übung (kurzer Austausch im Plenum)? 10 Minuten

Warum die Kick-off Veranstaltung so wichtig ist, hat auch den Hintergrund, dass im Rahmen der Gruppendynamik, das Team verschiedene Entwicklungsphasen durchleben und wie schon erwähnt, spielt dabei der Start eine wesentliche Rolle. Das Wissen über alle Phasen, ist insofern notwendig, als das die Teamleitung wie auch die Mitarbeiter/innen des Teams dementsprechend angemessen agieren können. Herausheben möchte ich noch, dass alle Mitwirkenden im Team auch an der Gruppendynamik beteiligt sind und dementsprechend können alle an der Gestaltung der Prozesse mitwirken.
Das Gruppenphasenmodell nach Tuckman 1965 beschreibt vier Phasen und erweitert nach Tuckman/Jensen 1997 um eine fünfte Phase:

Forming – Orientierungs- und Teambildungsphase
Storming – Konfrontationsphase
Norming – Kooperationsphase
Performing – Wachstumsphase
Adjourning – Auflösungsphase

Die Orientierungsphase habe ich oben aufgrund seiner Wichtigkeit schon näher beschrieben. Worum geht es hier? Warum ist wer hier? Wie kann ich meine Interessen einbringen und wahren? Im Wesentlichen gilt hier, den Beteiligten Sicherheit zu geben.

Die zweite Phase ist die Konfrontationsphase und diese wird als besonders unangenehm gesehen. Verschiedene Einzelinteressen prallen auf die Erfordernisse des Teams. Es kommt zu Machtkämpfen, Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen, Positionen werden bezogen. Es bilden sich Untergruppen und die Diskussionen verlaufen nicht sonderlich vernünftig. Die Teamleitung wird verstärkt beobachtet, gefordert oder sogar angegriffen.
Diese Phase ist für die Gruppenentwicklung und für die Schärfung der inhaltlichen Arbeit wichtig. Es ist notwendig den Dissens auszuhalten, sich auszustreiten um dann mit gestärktem Zusammenhalt gemeinsame Lösungen zu entwickeln. Dabei ist Kreativität gefragt, Akzeptanz aller Meinungen und Interessen, damit die Gruppe neue Normen und Regeln entwickeln kann.

In der folgenden Kooperationsphase entsteht ein Wir-Gefühl, Ideen und Gedanken werden ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrauens. Die Kooperation findet nun im gesamten Team statt. In dieser Phase hat das Team eine solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese weiter aus. Das Team wächst zunehmend zusammen, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird.

In der Wachstumsphase fließt die gesamt Teamenergie in die Aufgabenbewältigung. Aufgrund hoher Gruppenkohäsion sind nun auch Spitzenleistungen möglich.

Die letzte Phase Auflösung und Trennung ist zwar nicht beliebt, aber wichtig für einen guten Abschluss. Die meisten Teamaufträge haben einen klar definierten Startpunkt – meist einhergehend mit dem Kick-off aber einen zeitlichen Endpunkt definieren die wenigsten. Nach Abgabe der Leistung zerfällt das Team und all die Prozesse und Erfolge die man erlebt und gefeiert hat, haben für die Mitglieder keinen nachhaltigen Wert. Es geht also auch darum einen würdigen Abschluss zu finden und gleichzeitig den Weg für die Zukunft vorzubereiten und einzuleiten.

Literatur zu diesem Artikel:
Roswitha Königswieser / Martin Hillebrand „Einführung in die systemische Organisationsberatung“ Carl Auer Verlag 2007

Stefan Titscher / Markus Stamm „Erfolgreiche Teams“ Teams richtig einsetzen, fördern und führen Linde Verlag Wien 2006

www.wikipedia.org/wiki/Teambildung 2010

Dieser Artikel ist auch in „Tools4Tops“ vom Verlag Gupe zu finden, ein Buch mit vielen praktischen Tipps für Führungsleute und BeraterInnen.
Das Buch wird am 3.September 2010 vorgestellt.