Einen Veränderungsprozess planvoll zu managen, es im Unternehmen ein- und durchzuführen, bedarf es umfassender Kompetenzen des Managements und der Führung.
Ich bin nun seit über 15 Jahren als Organisations- und Unternehmensberater – mit diesem Schwerpunkt der Organisationsentwicklung – tätig und ich möchte mich, mit diesem Artikel und auch den folgenden Artikeln, mit diesem komplexen Thema des Veränderungsmanagements auseinandersetzen.

„Das einzig Beständige im Leben ist der Wandel“

Gerade in der heutigen Zeit der Wirtschaftskrise und des Wertewandels in der Gesellschaft bekommt dieses Zitat einen hohen Stellenwert. Wandel ist kein begrenztes Ereignis, das von einem stabilen Zustand in den nächsten führt.

Wir werden heute überhäuft von Informationen, Schreckensmeldungen, Erneuerungen, etc. – die Geschwindigkeit hat sich in ein Übermaß gesteigert – was heute gilt, ist morgen schon wieder überholt. Wir müssen uns permanent an neue Bedingungen anpassen. Die Konsequenz daraus ist, dass wir uns immer wieder mit uns und unserem Tun im Leben allgemein und im beruflichen Umfeld speziell, auseinandersetzen müssen.

Fast alle, im beruflichen Umfeld, kennen das Gefühl, dass irgendetwas in der eigenen Organisation nicht stimmt. Der Eindruck, dass die bisherigen Strukturen und Abläufe nicht mehr zufriedenstellend sind, bleibt allerdings häufig diffus und führt zu Frustrationen in der Arbeit.

Die Ursachen können vielfältig sein: die gesellschaftliche und politische Landschaft hat sich verändert, das eigene Anliegen ist nicht mehr klar, der Druck zur Professionalisierung und Perfektion wächst. Die Aufgaben nehmen zu, aber die Strukturen verändern sich nicht mit und bei den Beteiligten entsteht ein Gefühl der Überforderung.

Hier gilt es, Kompetenzen aufzubauen, um Veränderungen selbst zielorientiert zu gestalten.

Wir müssen die Organisation als Ganzes sehen und als System mit all seinen Wechselwirkungen verstehen

Um ein System klar betrachten zu können, müssen wir es im Gesamtsystem abgrenzen und uns die Frage stellen: „Wer im System des eigenen Unternehmens ist beteiligt?“

Im Veränderungsprozess haben wir dann die besten Realisierungschancen, wenn wir die Wünsche und die Hoffnungen der Beteiligten im Zukunftsbild des Neuen einfließen lassen können.

Gegenstand der Veränderungsprozesse sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern vielmehr auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur).

Bei allen Veränderungen werden gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.

Wichtig im gesamten Prozessverlauf eines Entwicklungsprozesses ist die Einbindung aller relevanten Beteiligten des Systems.

Ablauf eines systemischen Veränderungsprozesses

1. Diagnose

"Wo stehen wir?"
Betroffene zu Beteiligten machen.
Die eigenen Modelle hinterfragen: Von welchen Überzeugungen lassen wir uns leiten? Unter welchen Rahmenbedingungen haben sich diese Überzeugungen herausgebildet? Wie sind wir zu dieser Einschätzung gekommen? Gelten diese Annahmen noch? Mitbewerber haben oft ähnliche Strategien. Gut, sich außerhalb der etablierten Spielregeln zu bewegen.
Chancen und Bedrohungen aus der Umwelt erkennen. Die Kernkompetenzen definieren

2. Optionen entwickeln

"Wohin wollen wir?"
Eine Vorstellung des Neuen entwickeln, alternative Handlungsmöglichkeiten finden.
Was können wir angesichts der voraussichtlichen Marktentwicklung mit unseren Kompetenzen tun? Welche Kundenbedürfnisse sind bemerkbar? Welche neuen Kompetenzen wollen wir aufbauen? Welche neuen Produkte, neuen Kundengruppen wären möglich?
In dieser Phase sollten mehrere Optionen ausgearbeitet werden.

3.Auswahl und Bewertung

"Was werden wir anders tun?"
Die Optionen werden abgewogen und bewertet.
Welche Optionen basieren auf unseren Kernkompetenzen? Auf welchem Feld haben wir eine Chance? Welche Option mobilisiert die meiste Energie?

4. Umbau von Strukturen und Prozessen

"Wie werden wir anders tun?"
Umsetzungsphase: Balance von Bewahren und Verändern. Widerstände einkalkulieren. Quantifizierung, Festlegung von Meilensteinen.

5. Steuern und prüfen

"Beobachten, wie sich was verändert"
Steuerungs- und Controllingsysteme einrichten.
Maßnahmenpakete schnüren. Marketingaktivitäten, Personalentwicklung usw. Präventives Lernen der Organisation einrichten: z.B. Kundennetzwerke, Wissensmanagement.

Prozesse begleiten – Spannungen lösen

Ein Veränderungsprozess mit all seinen Beteiligten bewegt sich in einem Feld vielfältiger Unternehmensziele, Abteilungsziele, persönlicher Ziele und Bedürfnisse ihrer Mitglieder sowie Anforderungen des Umfeldes, in dem die Organisation eingebettet ist (Markt, gesellschaftliches Umfeld). Diese Ziele und Bedürfnisse sind teilweise gegenläufig und können nicht alle gleichermaßen optimiert werden. Das bedeutet für die Führungskraft, dass sie in verschiedenen Spannungsfeldern agieren muss. Häufig werden die Spannungsfelder in Form von unangenehmen inneren Konflikten spürbar. Die Spannungsfelder können nicht ein für alle mal gelöst werden. Das bedeutet, dass es keine einfachen Rezepte gibt, sondern jedes Spannungsfeld individuell d.h. situationsgerecht ausbalanciert werden muss.

Um die Motivation bei den MitarbeiterInnen für den gesamten Verlauf aufrechtzuerhalten, ist es Notwendig, möglichst schnell Veränderungen umzusetzen und zu leben. Auf der anderen Seite braucht Entwicklung Zeit und „heiße Eisen“ sollten sorgsam geplant, zu einem späteren Zeitpunkt angegangen werden.

Da Veränderungen immer auch mit Emotionen einhergehen, und Emotionen in der Praxis chronisch unterschätzt und verleugnet werden, wird viel notwendige Energie für die Realisierung des Veränderungsprozesses verspielt.

In meinem nächsten Artikel möchte ich mich dann intensiver mit den Emotionen und welche Möglichkeiten des Handelns tun sich dann auf, auseinandersetzen.